『變化』，對很多人而言，都是一個調適，Yahoo關了部落格後，似乎有好一陣子提不起勁來。如何讓喜好者不費吹灰之力就可以繼續享受個人的心得，或是可以讓更多的人進來分享世界，困擾了許久。雖然最後找到這個平台與Xuite，總是還有一份說不上的疏離感。『習慣』著實是個有趣又可怕的東西，不知不覺中沾上了，就會成了身體的一部分而不自知，甚至更左右了思維與行動力。
也該積極點，讓老朋友回到分享世界，談古說今，談天說地，對周遭的事情，提出一些不一樣的看法。不是對與錯的問題，讓問題有個多元思考的空間，尋找一個對自己最好的思考模式，在問題解決上有更寬廣的空間，世界將會更多彩。
一連串的疲勞轟炸，也該做個結束，今天就為量產準備做個總結。生產要素最重要的就是五個M，分別為：Men、Material、Method、Machine以及Measurement。上期談到Machine的局部(只談到模、治具)，今天繼續來談談其他的幾個M。
量產準備中，最該注意，卻常被遺忘的一個元素就是人員的能力。人不是天生萬能，學習是應付世界不斷變化的生存條件。對於新產品開發而言，也是如此的邏輯。每個新產品都有一些不一樣，既使是Me too的產品，或只是小改良， 還是會有些地方必須特別強調或注意。這些細節就是在量產準備前要到位，才可能讓量產順利承接。
還有量產初期最難以掌握的要素當推物料，這是一個外部資源的運用，無法以公司內規來處理，只能提出要求，做得到、做不到，都要靠管理來突破。問題是採購的無意識與不作為，這個領域的問題會成為生產線的瓶頸。
至於SOP與產線的準備，包含作業標準、檢查標準、QC工程圖、物流標準等等，都是量產準備的重頭戲。有了好的SOP，才可能有正確的人員訓練，也才可預期生產的品質，否則只是瞎子摸象，難以窺全貌，自然掛一漏萬的事件無法杜絕。
這幾個領域常見的問題有：
人員訓練
1.
產線作業人員的教育訓練不夠完善2. 團隊的橫向溝通困難
物料確認
1. 部分材料的規格達到有困難，還沒有和客戶協商好就必須先上，只好Risk order
2. 材料準備不到位，或者來料異常，導致產線不能按時開線，浪費工時等待
3. 材料品質不佳
SOP的準備
1.
SOP是否做到及時發行(作業標準、檢查標準、材料標準等等)2. QC工程圖(Control chart)未落實
產線準備
1. 廠區及產線確認不確定
2. 產線不固定，人員不固定，問題反復出現
3. 開發期間問題點無法在量產前解決，機構及組裝手法等問題，常會出現爭議而懸著
問題看來不大，卻很棘手，加上專案基本上已準備解散，技術人員甚至都已新案在手了，如果無法在有限的專案時間內完成流程程序，一旦上了線再來處理，辛苦的不只是工程師而已，整個生產部門都可能因之而埋單。
這些問題對於新產品開發最直接的影響就是量產不順，無法達到TTV(Time To Volume)，最大的傷害就是投資回收延後與利潤受到跌價損失的衝擊，市佔率的流失，也不容小覷。具體的出現狀況大概有幾類：
- 作業員不熟悉，產線的流速明顯的緩慢下來，產線內不良品多發，重工或是報廢的處理，帶給相關單位極大的困擾。
- 供應商的量產品質無法滿足規格所需，特採或是折價問題，讓採購與內外部門間，造成很大的不信任感，有時不得不更換供應商(2nd Source)，在規格承認與品質保證程序確認上，形成另一類問題的發生，工程師與品保部門資源的消耗，難以估計。
- 物料品質無法穩定，生產線難以全力開出，結果就是產能損失。
- 線上的問題解決無法快速得到有效控制，經驗法則成了唯一的法寶，依靠Try and Error模式來處理產線的問題，TTV遙遙無期。
- 品質保證的精神是讓顧客得到最佳的服務，建立顧客對企業的信賴感。這是一個企業的經營理念，不是一個部門的工作。然國內企業的大多數經營者並沒有如此的意識，主因於以前製造代工的刻板印象，經驗陷阱無法跳脫。品牌意識與顧客導向的概念，其中最重要的介面就是品質保證，這個元素剛好又是國內企業的罩門。
- 少了品質保證，教育訓練就會受到時間與成本壓力的影響，只為了省一點小錢把教育訓練忽略掉。省小錢花大錢的現象，是台灣企業的特色之一。教育訓練很貴，無知的代價更高，又有幾個老闆謹慎地看待這件事？台灣老闆總的上課無用論是這種現象的主要元兇，只因為不知道自己不知道，迷信經驗法則，不與外界接軌。
- 品質保證意識欠缺，自然不可能積累品質保證能量與技巧。QC工程圖(Control chart)與SOP只是應付性的文件，而不是標準化的管理工具。沒有完整的標準化體系，進行必要的投資，這些問題就只能當作教科書來談。
- 國內社會教育機構有很多職能的課程，產銷人發財樣樣具備，就只是涵蓋面的足夠與否的層次，訓練這幾個領域能力與人才除了研發與行銷外，基本上還不是問題。但對於品質保證的觀念與課程，在坊間幾乎是零。品質管理滿天飛，卻把對象侷限在QC部門人員，而不是一種共通職能，更嚴重的是把品質管理與品質保證混為一談，結果就是檢驗與重工成了解決產線品質的唯一手段。
這些問題要解決，只依靠執行面的主管或是機能部門，根本無濟於事。從經營者開始建立品質意識，進行標準化投資，把品質保證理念融入到經營體系，才有可能改變。從先進國家與台灣的比較，國內企業如果不正視這個問題，不管台灣得到幾個世界第一，永遠擺脫不了微利經營困境，成了永遠的代工國。要解決這些問題，個人的建議如下：
- 正視標準化的意義，落實正確的標準化管理。TQM看起來雖已過時，確是最基本的品質保證系統。戴明獎的意義遠大於ISO(很多人會以成敗論英雄，但不可否認的，ISO的問題是讓整個世界沉淪，就像台灣EMBA的最大貢獻是證明MBA沒有用的道理一樣)。
- 要建立品牌首要建立品質保證意識，從政府、協會到企業，要徹徹底底的了解品質保證，而不是一個虛晃的品質概念而已。QC不是一個部門的機能，是全體(從供應到需求端的每個環節)都該有的共同生活觀。品質即生活，品質即品味。如果品質只會在一個部門談，只有一個部門懂，就可以判定這家企業不懂品質。
- 重新整理與建立新產品開發的量產準備程序，完善新產品開發流程。這是個花小錢可以賺大錢的流程，為何不做？只因為不知道？
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