量產準備的程序中，供應商與客戶的問題，常常是企業內部各部門最無法掌控的因素。相信很多人有此經驗，很不愉快，卻已習以為常，似乎新產品開發就一定會如此。訂了樣品，廠商也交出樣品，檢驗過程也都能夠滿足規格需求。以此樣品(Gloden sample)組裝後進入測試程序，似乎都很不錯，看起來開發程序一切OK。
進入量產後，發覺到供應商交的東西不良率高，生產線一團亂。採購被抱怨供應商品質不良，供應商也抱怨東西難生產，加上品質驗證程序不夠完備，技術問題還沒有完全解決，ECN滿天飛，生產初期就是雞飛狗跳。
這種現象很多人歸類於成熟曲線，把問題合理化，殊不知這種問題的品質成本有多高。無法做到TTM與TTV，直接影響到的就是損益。這些問題難道就真的無解嗎？不是，是不知道管理的重點，量產移轉與初期流動管理沒做好的緣故。
這個階段最常見的問題有：
1.
客戶指定材料與廠商，廠商不願意改善也推不動，客戶又一定要量產並且不同意更換廠商，應如何應對？
2.
OEM業務，提出的設計改善提案客戶接受度不高； 3. 特採太多，為出貨，規格放寬，等量產時又恢復標準，造成產線不知如何生產；
4. 客戶Assign parts issue難以被解決，檢驗規格難統一
5. 產品資料不齊全，開發程序不完備
甲、量產前，Issue未處理完畢，客戶急於投產，卻無法順利量產
乙、與客戶的溝通管道無法順暢，溝通不良之下，Miss understanding的問題頻繁
6. 客戶MP前的ECN，讓量產備料及工程評價時間縮短等造成困擾
7. QA無法在開發過程即參與，與客戶洽談品質面的各相關事項
8. 時間緊迫，試模機台不足，開發程序還未完整就導入量產，就會出現以下問題
甲 、 量產不順，無法提升良率
乙、 技術問題溝通與協調無法適時滿足需求
丙、 廠商對相關製程，工具再現性不足
9.
開發中問題未能在量產前得到解決
10.
規格尚未定版，判定模糊，變更頻繁
11.
Bug未完全解掉，問題邊做邊解決
12.
產品設計問題無法在量產前得到改善，主因因客戶不同意設計變更
13. 評估階段與實際量產之間的模、治具差異太大，失去評估程序的意義這些的問題，對新產品的影響有多大，對事業的衝擊，又有多嚴重，是常被忽略的一個現象。倒不是說企業不重視損益，只是習以為常的認定新產品開發本就會如此，忽略了從基礎管理建立起一個品質保證體系。這些問題的影響大致可以分為幾類，簡述如下：
- 指定供應商配合度不高的情況下，生產完全沒有彈性。品質、交期的問題難以突破，加上客戶持續的要求降低價格，在供應商無法配合，提出轉換供應商的提案也不被客戶接受，企業只能在有限的範圍下，犧牲利潤來維持訂單，慢慢步入微利世代。
- 技術與品質問題大概是自然法則裡最忠誠的夥伴，逃不掉、躲不了。權宜措施的把未完成開發程序推上產線，只是把問題往後推而已，並無法消除。品質成本難以估計(品質成本的滾雪球效應，在企畫階段思考品質問題所投入的品質槓桿效應是1:100；到研發階段就只剩下1:10；進入到試作與量產準備階段是1:1:進入到量產階段，品質管理槓桿效益已成了10:1，開始產生負面品質成本。銷售期間碰到品質問題，品質槓桿效益成了100:1；售服階段客戶抱怨的品質槓桿效應就難以用公式評量了(汽車產業的Recall事件)。註：1:100意味投入1塊錢的品質成本，有100塊的效益；反之10:1，代表要解決1塊錢的品質問題必須要投入10塊錢的品質成本)
- 拖延成熟曲線，最直接的影響就是商機的侵蝕與信用的衰退。由於量產不順，也常因為源自於供應商的品質，在供應鏈管理上，出現鍊條鬆動無法貫穿的窘境，其中最大的無形損失大概就是與供應商之間的互信流失。
- 對於客戶的OEM原設計案提出改善建議，客戶不願意接受之下，可能影響到產品品質或是量產條件。但客戶的堅持卻不願意買單，降低價格還是不斷的強調之下，問題懸著無法解決，影響的就是良率或是產線效率。
- 量產初期有個管理名詞叫做初期流動管理，是在產品開發完成，移轉到量產初期，可能還隱藏一些設計面的問題，沒有在試作階段被檢驗出來，在量產初期，已不能再如開發過程慢慢地來，必須快速的把出現的問題解決掉，否則將影響市場的銷售。此階段採取的管理措施，稱之為初期流動管理。其中有很多機制的設計，如：初品管理、SRM：Sun Rise Meeting、FRB：Field Review Board等等)。國內很多企業並沒有如此的機制設計，不能怪，沒有品牌的企業就不用售後服務，沒有售後服務需求的企業，與客戶(使用者)的距離是兩個世界，自然不需要談CRM與QA。然少了這個機制，只能以Try error的方式來處理，就是用錢買經驗，買到的又是過期的經驗，卻無法積累。
- 不懂供應商管理的意義，一般把供應商管理以SQA(Supplier Quality Assurance)稱之，意味著供應商品質保證。找供應商是買供應商的品質保證能力，而不是一個零件。零件透過承認，也僅止於那個部分。廠商的作業條件、環境、人員、管理技巧與經營理念都會改變，一次承認的物品，只能認定那個物品是OK的，其他的就無法保證。但如果以供應商品質保證能力來評估，一個合格供應商，有足夠的品質保證能力，基本上無論何時，做出來的物品，絕對是可以達到客戶要求品質水準。只是國內企業的殺價與降低成本作風，根本不管供應商的品質保證能力，這些問題將無解。(年初以來戶政系統的問題，不也就是最低標惹的禍？--政府採購法，國之亂法，卻沒有人敢撼動，只因為採購協會當初協助立的法，惡法亦法？)
- 樣品可以百中挑一，重點就是滿足圖面指示，為了接單，篩選之下總會出現Gloden sample。一旦進入量產，總不能還是以樣品的方式來生產，良率就是關鍵。沒有好的標準偏差管理(Sigma)，也不懂得CPK的意義，自然出現品質不穩的現象。CPK管理的重點就是從有限母數中，來判斷量產的不良發生機率，以便在量產前作必要的準備，這就是量產準備的意義，可惜被忽略了。
- 新產品開發流程是品質保證體系的一環，流程負責人是品質保證標準化的一環，可是國內企業都不是這樣設計的，甚至根本沒有人在管理這個流程。品質保證部門的設計，轄屬哪個單位就可知這家企業對於品質保證的認知程度。品質保證沒有立場與能力來判斷產品的移行(從一個階段移轉到下個階段)，只任憑PM一個能力與技巧都不足的工程師來做決策，一切盡在不言中。最後只落到後台的老闆才是大PM的怪現象，只因為只有他才有能力承擔微利的責任。
- 工程師的品質意識薄弱也是真正的問題之一。工程師對於品質的認知，停留於只要把圖面畫出來就是完成任務的錯誤觀念層次。不懂得品質保證的意義與品質管理的技巧，對於新產品開發流程漠視，只強調NIKE風格(Just do it)。另外工程師的系統化設計能力欠缺，是國內企業最嚴重的問題。沒有系統觀的工程師，設計出來的東西只看到瞎子摸象，一定要到系統測試才看到問題，卻為時已晚。只好推、拖與脫，反正很快就要離開公司了，有問題是接手的人的問題(工程師壽命短，無成就感，轉職頻繁)。
- 很多OEM業務的原設計案並非不好，只是不見得適合每家廠商。(DFA：Design For Assembly、DFM：Design For Manufacturing)很可能客戶設計階段還未決定給哪家代工廠，也很可能本來條件不一致(日本便宜的材料在台灣未必，台灣的常用料要取代原設計案，才有成本效益)，結果就是勉強生產，吃掉機會成本。提案不被接受的現象常不是客戶無理取鬧，而是客戶不信任代工廠的品質保證能力，一旦接受變更，就必須再跑一遍品質驗證程序，除了成本增加外，還可能徒勞無功，在沒有十足的品質保證承諾下，自然多一事不如少一事。
- 好好地回歸到原點，重新把品質保證與新產品開發流程的問題釐清，是每家企業都該沉澱的部分。
- 做好標準化管理，不要迷信ISO，確實的理解標準化的意義，進行標準化投資，是台灣品牌路途上無法迴避的經營課題。要不，可以斷言台灣品牌之路現在就是頂點了。
- 好好地對工程師施以管理教育，建立工程師的品質意識與設計理念，發揮稀有資源的投資報酬率。TTQS的系統很少提到此部分，只因為太強調華麗而忽略內涵，以為職能有了就萬事OK，大錯特錯。
- 落實供應商品質保證，價格因素很重要，但必須是在一個三贏的局面下的降低成本，不是一昧的殺價而已。品質保證能力的提升與落實，是採購人員與品質保證部門的天職。採購協會的浮華與對採購天職的認知不足，只教導學員議價技巧(殺價能力)，卻沒有給學員正確的供應商品質保證理念(創價能力)，也是問題之一。建立正確的供應商品質保證，是國內企業降低品質成本的唯一法門。
- 對於OEM訂單，如果有條件不符合量產的部分，要提案前，先做好品質驗證。以品質驗證數據來說服客戶，讓客戶在最小成本範圍得到同樣的品質信心，是成功關鍵因素。沒有經過品質驗證程序就貿然要客戶承認與接受變更，對於稍具規模的企業而言，是無法接受的。然要做到這樣的境界，品質保證能力的提升，課不容緩。(可惜，看遍中國人社會，一堆的社會學習機構，與企業內的社會大學在進行社會教育，卻很少看到品質保證的課程，除了ISO外幾乎空白，就可見一斑)
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