管理其實也可以很easy--新產品開發常見的問題與對應-VII

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量產準備的主要目的之一就是在移行階段，以最短的時間，讓產品從技術端移轉到生產端順利生產。中間最大的差異是小量的打造與大量的生產，也就是確認個別技術能夠在生產規模上，有複製的可能，才可能確保產品的經濟規模與品質保證。
強調手工製作的東西，受限於人力、物力的條件，生產數量有限。加上個別因素，要完全符合一致的標準，自有其難度，所以價位難以客觀估計。看到電視上日本電視冠軍王的拉麵比賽，讚嘆的不是那些喝了湯就能夠說出哪家店的選手，而是那些熬湯的師傅，可以在無法確保一成不變的材料，以及季節因素下，熬出幾乎同樣口味的湯頭，這就是製造業一直以來追求的境界，卻是很多企業做不到的領域。
製造過程要做到每個產品都在一定範圍內(標準偏差)，最重要的是要有一套標準化，包括模、治具、作業標準、材料標準與判斷標準等等。還是要強調一下，台灣企業對標準化的誤解太深了，總是把ISO當作標準化的全部，甚至連協會在指導學員上，也是如此的觀點。ISO只是標準化的一環，一個架構、放諸四海皆準的國際標準。但企業標準是企業在永續路途上，塑造出與眾不同的差異化競爭力，讓品牌突顯的內部軟實力，一般都會訂得比國標準高(國際標準是門檻，不是一百分)。標準化追求的目標是希望做到任何人在任何時間做同樣的事，可以得到同樣的結果(Anybody、Anytime、Do Anything都可以得到同樣的品質)。這樣的目標，無法靠一套文件體系就可以做到的，是一種文化淬鍊與意識認同，才可能反映到最容易變動的生產要素--人的部分。要說標準化的判斷，只要看教育訓練做法就夠了，一點也不為過，因為教育訓練是遂行標準化的最基本元素。
反觀一般企業，單位裡換了一個人，可能所有的東西都走樣了，這就是條件差異--人員更迭。要避免這樣的事情出現，訓練是標準化不可或缺的活動，重點是要訓練甚麼？何時訓練？如何訓練？這時候標準化體系文件就是關鍵。
TTQS輔導過程，看到一堆的企業(包括拿金牌的企業)，同樣的課，在不同時間實施，只為了費用的考量，找不同的師資或是教材，加上本身沒有能力透過設計審查來校準課程與講師差異，這種訓練做法，訓練出來的學員，自然存在差異性(不同期的課長會有不同的觀點與能力，學習落差)，標準化如何落實？但還是可以拿金牌，問題是？
新產品開發量產準備最密集的一個活動，應該首推模、治具的開發、管理。依據設計單位做出的圖面，開始以手工模製作一些樣品來確認設計參數與機能參數，一旦樣品測試沒問題，要開始量產，就是先開模。本來很單純的動作，卻因為種種原因，反倒成了量產準備最頭痛的問題。今天就來談談此部分。

模、治具方面，最常見的問題大致上有以下幾點：

1.         模、治具開發能力不夠，效率無法提升

2.         量產前各部門溝通不及時、到位，導致設備治工具準備不完善

3.         量產初期，所需的治具不完善，影響生產品質，造成客訴

甲、模具技術（模具結構，多穴模具排氣及熱膠道技術）

乙、射出技術（薄壁射出技術）

丙、生產治具未完善.

這些問題看起來不起眼，卻是無奈的機會成本損失。量產不順最大的損失就是有訂單出不了貨，不然就是品質偏差大，貿然出貨的結果，後續的客訴成本更難估計。這些問題可能的影響歸納如下：

• 模、治具確認時間拉長，很多的備料可能被迫報廢，量產所需的零部件卻無法及時供應上，就是出不了貨。
• 模具尚未完備，開不完特採會議與篩選，徒增採購的困擾
• 模、治具開發無法順利，帶來工程師在量產初期的額外負擔
• 治具未完善，生產線都是以個案處理，品質異常難以避免，量產初期的特採與重工成了常態
• 特採品多，為了客戶拉貨需要，以手工修改方式出貨，品質問題難以保證，只能以售後服務來補救

看起來影響也不是很嚴重，卻是損益平衡點延後的主兇，自然不得忽視。然看到坊間處理這些問題，就只是把工程師丟到生產線，駐線緊盯的方式來解決問題。代價很高，卻也無奈，有不得不的苦衷。這些問題暴露出國內企業對新產品開發的品質保證的弱點，以Try and error的方式來慢慢調整，累積的經驗，也沒有擴散知識管理，問題再發司空見慣，品質保證只能靠運氣而不是靠管理。
這些問題的QBQ有：

1. 模、治具開發過程，供應商與工程師間的技術溝通不夠，設計圖的要求，模具商在了解不夠充分之下，出現判斷錯誤或是誤解的情事
2. 供應商評選過程，並沒有充分考慮到技術能力，採購被逼著以成本為主要考量，品質保證目標被綁架
3. 設計成熟度不足，量產初期還是有很多的ECN發生，這些ECN帶給供應商與模具廠莫大的時間與品質壓力
4. 模具廠商只迷信加工設備(CNC等)，沒有足夠的機器加工技術能力，依據老師傅的指示進行模具製造，標準偏差與機能自然難以保證
5. 供應商品質保證能力嚴重不足，以樣品數來判斷模具的適切性，一旦進入大量製造，問題出現後才來處理
6. 在國內很多企業使用FMEA工具，卻沒有幾家企業用對。這是一套用來預防後續工程問題的工具，如何善用FMEA於產品開發程序，是過內企管顧問界必須深切反省的一個領域(沒有教對企業FMEA工具的理念與用法)
7. 最重要的是對量產準備階段的任務認識不足，或是根本沒有量產準備，就只是把一堆工作往下游單位移轉。在缺乏系統化的運作模式下，各自為政與瞎子摸象的問題層出不窮也是必然

解決問題的方向：個人一向秉持只要看到問題，就有能力解決問題的理念，就怕不敢面對問題。既然看到問題，就考慮如何讓問題消除就是了，問題難以解決的另一主因其實是組織運作的常態，讓問題複雜化以降低被責備的風險。解決這些問題方向有：

• 好好的把產品開發流程在定義的清楚些，也落實必要的訓練，讓團隊知道量產準備的意義，再來補足量產準備的內容
• 發展一些內部的量產準備管理工具，作為跨機能小組互相交接的文件體系
• 讓供應商與工程師的規格參數討論成為一個制式化的程序，避免因人而定，隨機應變的問題
• 落實品質保證與設計管理，不要有先上車後補票的想法，在設計階段沒有充分的把問題釐清，越往後面的程序將越麻煩。
• 建立工程師品質意識與設計理念，透過專案前的共識會議，讓團隊的共識呈現，再輔以管理技巧來支持，工程師的成長才可能有所期待