管理其實也可以很easy--細談企業教育訓練(教育訓練需求調查-III)

上期談到培訓需求調查，對於用問卷方式調查訓練需求的做法，個人持以保留且負面的態度，相信很多負責培訓人員會有所不服。不用問卷如何知道需求的所在？不要生氣，生氣傷肝，那又何必，今天就來談談這樣的一個做法的缺失，與要如何做好需求調查。
前面談到年度教育訓練需求的來源有三個管道，其一為遠景、策略目標展開到核心職能，再依據職能盤點，掌握職能缺口後，為彌補職能缺口所必須辦的訓練課程。此部分的預算一般會隸屬於總公司的人資預算，不計入事業單位的預算，因為這是中長期發展需要，與短期的年度目標有時結合性比較不是那麼明顯。如果公司採取利潤中心制或是成本制，可能很多的事業單位辦訓意願不高，那將影響整體的未來發展，所以由總公司站在長遠發展高度，實施未來的能力儲備的投資。
由遠景展開的培訓計畫，大多會跳脫(高出)職能別與階層別的部分，而是以職能模型為中心。此部分的內容要更充實與連結性的話，需求分析與課程設計是一個高難度的技巧，是辦訓人員必須要懂得的基本功。
其次是依據職能別、階層別訓練體系，培訓單位會從人資檔案中，以績效、人資戰略與生涯規劃的三個面相，盤點出的課程需求(新人職前訓、各機能進階訓、升等訓、管理職能訓等等)。把這些需求整理並加以分析後，與上面核心職能缺口的需求彙總，整理出一份年度培訓計畫書(例：威棣公司九九年度教育訓練計劃指引)，這份計畫書的內容應該包括：公司使命與遠景、人資戰略、培訓宗旨、課程名稱、課程宗旨、課程目標、課程大綱、受訓對象學員、預計課程實施時機、課程屬性(必修或選修)、預定講師與課程時數、地點等等。
如果要更完整一點的話，課程指引會有一些報名與聯繫的資訊。這份指引分發給各級主管，才是問卷重點。各級主管依據訓練指引，確認部屬接受訓練的計畫後，也該盤算一下自我部門在人力投資上的預算。機能主管在教育訓練需求提供的部分，是以除了由人資整理出來的東西外，績效檢討與日常管理上，主管站在部屬是部門資產的觀念，還有不足的部分，提出培訓需求。這是第三條管道，而這部分的預算則會由機能部門自行負擔。
從這樣的程序來規劃，培訓預算會有三塊，一塊是職能缺口培訓的部分，由總公司負擔；另一塊是職能別與階層別衍生的培訓需求部分，由人資部門負擔預算；部門主管在績效檢討上提出額外的需求的部分，由機能部門買單，以落實人才投資的理念(IIP)。
這是一本年度教育訓練的指導手冊(現在網路發達，很多都已改成網路版了，可以與企業的KM結合)，完成後要分發給各級主管，同仁也可以從指引上看到自己一年來的學習藍圖，在工作上做一些必要的調整，才不會有時因為太忙而無法接受培訓等懲罰性的現象出現。(此部分個人會做幾個範例貼上來，請看官稍候)如果系統做得好的話，更可能做到個人的年度培訓計畫，但以國內企業經營者對人資的認知來看，要做到這樣的境界的企業，應該還是不多的(除了錢以外、人資部門的人才投資與能力投資也是大問題)。
從這樣的一個程序來看，機能主管的角色並非培訓需求的主要提出者，而是站在利益關係人的立場，是培訓產品的消費者。也就是說培訓需求並不需要主管提出，是依據人資戰略與公司的中長期發展戰略而衍生出來的。利用問卷調查的做法是否能達到此一目標，基本是有疑慮的。機能主管所看到的只有狹隘的機能部分，提出的需求也都是在補機能的不足領域而已，這些只要有健全的職能別體系的話，都不用主管多費心。相對的機能主管對於遠景策略的宏觀思維，基本上是不夠的，所以靠主管的問卷只能問到主管想要的，而非企業需要的培訓，那又將回到福利的層次去了，難以產生生產力。也就是因為如此，才會有很多的老闆感嘆培訓無用論。
但機能主管在教育訓練中，卻有不能忽略的重要使命，就是協助展開職能分析、職能盤點、課程設計與訓練移轉等任務，規劃過程中特別在職能盤點與課程設計部分，有不能袖手旁觀之責。如果公司的標準化制度完善的話，定期的針對職能別與階層別體制的內容或是課程的內容進行適度的調整(依據實際需要，常常核心職能在一段時間後，會轉變成為基本職能，就會加到職能別或是階層別的體系中。相對的有時職能別的內容經過一段時間後，有不適用的部分也會進行調整，這才是持續改善的精神所在)，機能主管在此部分以利益關係人的身分，參與這些標準化的修訂與審查也是教育訓練成功的關鍵因素之一。

管理其實也可以很easy--細談企業教育訓練(教育訓練需求調查-III)

上期談到需求調查，對於用問卷方式調查訓練需求的做法，個人持以保留且負面的態度，相信很多負責培訓人員會有所不服。不用問卷如何知道需求的所在？不要生氣，生氣傷肝，那又何必，今天就來談談這樣的一個做法的缺失，與要如何做好需求調查。
上期談到年度教育訓練需求的來源有三個，其一為遠景；策略目標展開的核心職能，再依據職能盤點，掌握職能缺口後，為彌補職能缺口所必須辦的訓練課程。此部分的預算一般會隸屬於總公司的人資預算，不計入事業單位的預算，因為這是中長期發展需要，與短期的年度目標有時結合性比較遠。如果公司採取利潤中心制或是成本制，可能很多的事業單位辦訓意願不高，那將影響整體的未來發展，所已由總公司站在長遠發展高度，實施未來的能力儲備。
所以由遠景展開的培訓計畫，大多會跳脫(高出)職能別與階層別的部分，而是以職能模型為中心。此部分的內容要更充實與連結性的話，需求分析與課程設計是一個高難度的技巧，是辦訓人員必須要懂得的基本功。
其次依據職能別、階層別訓練體系，培訓單位會從人資檔案中，以績效、人資戰略與生涯規劃的三個面相，盤點出課程需求(新人職前訓、各機能進階訓、升等訓、管理職能訓等等)。把這些需求整理與分析後，與上面核心職能缺口的需求彙總，整理出一份年度培訓計畫書(例：威棣公司職能別九九年度教育訓練計劃指引)，這份計畫書內容應包括：公司使命與遠景、人資戰略、培訓宗旨、課程名稱、課程目的、課程目標、課程大綱、受訓對象學員、預計課程實施時機、課程屬性(必修或選修)、預定講師與課程時數、地點等等。
如果更完整一點的話，課程指引會有一些報名與聯繫的資訊。這份指引分發給各級主管，才是問卷重點。各級主管依據訓練指引，確認部屬接受訓練的計畫後，也該盤算一下自我部門在人力投資上的預算。機能主管再教育訓練需求供的部分，是以除了由人資整理出來的東西外，績效檢討與日常管理上，主管站在部屬是部門資產的觀念，還有不足的部分，提出培訓需求，這是第三條管道，而這部分的預算則會由機能部門自行負擔。
從這樣的程序來規劃，培訓預算會有三塊，一塊是職能缺口培訓的部分，由總公司負擔；另一塊是職能別與階層別衍生的培訓需求部分，由人資部門負擔預算；部門主管在績效檢討上提出額外的需求的部分，由機能部門買單，以落實人才投資的理念(IIP)。
這是一本年度教育訓練的指導手冊(現在網路發達，很多都已改成網路版了，可以與企業的KM結合)，完成後要分發給各級主管，同仁也可以從指引上看到自己一年來的學習藍圖，在工作上做一些必要的調整，才不會有因為太忙而無法接受培訓等懲罰性的現象出現。(此部分個人會做幾個範例貼上來，請看官稍候)如果系統做得好的話，更可能做到個人的年度培訓計畫，但以國內企業經營者對人資的認知來看，要做到這樣的境界的企業，應該還是不多的(除了錢以外、人資部門的人才投資與能力投資也是大問題)。
從這樣的一個程序來看，機能主管的角色並非培訓需求的提出者，而是站在利益關係人的立場，是培訓產品的消費者。也就是說培訓需求並非主管提出的，是依據人資戰略與公司的中長期發展戰略而衍生出來的，問卷調查的做法是否能達到此一目標，基本是存疑的。每個機能主管所看到的只有狹隘的機能部分，提出得需求也都是在補機能的不足領域，對於遠景策略上的宏觀思維基本上是不夠的，所以靠主管的問卷只能問到主管想要的，而非企業需要的培訓，那又回到福利的層次去了，難以產生生產力。也就是因為如此，才會有很多的老闆感嘆培訓無用論。
但機能主管在教育訓練中，卻有不能忽略的重要使命，就是協助展開職能分析、職能盤點、課程設計與訓練移轉等等，規劃過程特別在職能盤點與課程設計部分。如果公司的標準化制度完善的話，定期的針對職能別與階層別體制的內容或是課程的內容進行適度的調整(依據實際需要，常常核心職能在一段時間後，會轉變成為基本職能，就會加到職能別或是階層別的體系中。相對的有時職能別的內容經過一段時間後，有不適用的部分也會進行調整，這才是持續改善的精神所在)，機能主管在此部分以利益關係人的身分，參與這些標準化的修訂與審查也是教育訓練成功的關鍵因素之一。

管理其實也可以很easy--教育訓練需求調查-I

對一個具備教育訓練制度的企業而言，最直接的教育訓練需求調查就是來自職能別與階層別訓練體系。從人力資源計畫表中，進行職工的能力盤點。有多少新進員工的招募計畫，依職種別列出，作為職前訓練的需求來源。這種訓練課程比較制式化，應該不是問題，但卻是很重要的一環。無論在於企業文化的融合、企業經營理念與遠景的揭露、公司規章與管理制度的理解、及基礎的業務技巧等，都是新進員工必須充分了解的東西，這些元素對於員工成熟曲線的加速，是人資的關鍵業務之一。此部分俗稱職前訓練，重點在於何時新人報到，對培訓單位而言，會是比較關注的焦點。
有時受到職工流動率的影響，新人進用的時機難以掌握，也很零散。要為一兩個新進員工辦訓，總覺得成本太高，不符經濟原則，於是很多培訓單位就把新人集中在一個時段，一起接受職前訓練。看起來是比較有效率、省成本的做法，殊不知，這樣的做法是錯誤的培訓。
一個新進員工，各種條件都未能滿足上線的需求，如果只因為人數少，培訓成本高而等待積累到一定人數，以經濟規模的觀念來辦訓，那將得不償失。職能條件不夠的員工一旦上線，影響的不是他個人的效率，會把整條生產線或是流程的效率拉下來，那種代價比上多少課都高。職工的定義就是具備工作需要的職能的勞工，上線前給於必要的訓練才是正確的錯法。
另外於職能別訓練體系中，還有一塊也是每年預算編列必須列為標準作業的，就是員工的在職訓練。有哪些同仁在學習職涯上，必須再接受哪些訓練，這些都是能力盤點上必須要做的工作。一般的職能別訓練體系會隨著員工的工作經歷，進行進階或能力深化的培訓，這部分會與年資與績效考核成績結合。
隨著職工的年資與職能升等，在晉等之前，依據體系的規劃，事前給於必要的訓練。職能訓練最好是事前訓練(Pre training)，而非事後補學分。至於要上哪些課，是體系設計時，以職位分類與工作說明書所列的必要職能為發展依據。每個職能都會有其專業的能力需求，整理成體系後，就是一套制式化的課程，這種課程並不需要每年更動的。(只有在組織變動或是企業有一些變動時，才有必要進行調整)
另外還有一塊也是體系上的培訓需求，就是階層別的培訓。依據年度的績效考核與職工年資，人資單位會把夠升遷資格的同仁名單列出，培訓單位在人事升遷前，給於必要的管理培訓。譬如一位同仁已具備升課長資格，如果公司都是在七月份進行人事異動，那這些員工就必須在六月前就進行課長及訓練，讓這些人都已具備課長的必要管理能力，時機一到，人事命令公佈時，就可以立即到位。這部分是很多企業沒做好的一塊，只因為實施的都是事後培訓。事後培訓最大的問題是升上去當了主管，卻還不知道該做甚麼，甚至還不懂得甚麼叫做管理，這時的機會成本恐怕就很難預料。
很多公司憑藉的理由是，如果實施事前培訓，受訓學員就會知道自己即將升遷，對於施行人事保密的公司而言，違反制度原則，自然不可行，其實這是似是而非的觀點。事前培訓並不代表已經是確定升遷，只是將具資格的同仁全部培訓，屆時還要看考績與機遇的因素，並不代表每個人都一定會升遷，重點是事先培育一些口袋人選，隨時備用，這才是人力資本的概念。
這兩個部分是培訓預算中，固定的一塊，沒有討價還價的餘地，否則體系等於只是花瓶，聊備一格而已。這部分取決於人資戰略的考量，是企業決定人才向的半日常活動。需求的掌握是人資、培訓單位自主性的分析與研判得來，所以問題應該不大，重點是要做出培訓計畫的說服力，才是讓企業經營者支持的關鍵。
需求的調查的第二塊就是績效來源。從經營績效找出職能上的弱項，依據職能弱項，進行能力盤點與分析，以掌握培訓需求。作法上有兩種，一為人資主動依據績效檢討的資料進行評估，並與機能部門主管進行深入訪談，以確實掌握現況，再深入加以分析、評估。一般台灣的人資能做到此一地步的並不多，技巧性很高，非三兩三可以上得了梁山。
另一種是國內人資比較習慣的方法，就是問卷調查。每年到了年底，發問卷給機能部門主管與同仁，調查明年度對教育訓練的需求。事後把需求整理一下，就制訂出教育訓練計畫表，再做出預算，向上呈報，殺殺減減，討價還價一番，作一些調整，這就叫做年度教育訓練計畫。
不用說也清楚，這樣的做法只能說根本沒有教育訓練。為何說這樣子做根本就和沒有教育訓練一樣？是無效的辦訓。這其中有很多問題，最淺顯的就是負責培訓的人員，沒有需求調查的能力，以為靠問卷調查就能夠問出需求。這種想法很天真，但卻是國內企業的通病，也就是職訓局推動TTQS的本意之一。此部分留待下期再談。

管理其實也可以很Easy--細談企業教育訓練-III

一趟大陸行，是一個沒有網路的地方，倒也清閒了幾天，就是有點不習慣。很多台灣人無法想像，大陸的一些思路的封閉，遠超過我們的認知。大陸官方對台灣的部落格的封鎖，幾乎已到了天衣無縫的地步，只要網址有tw兩個字，全部擋住。另外還有很多的地方，要上網還真的是要費點功夫，不像台灣，三步一家網咖，到處都可以無線上網。
那天剛好路過，看到成都正在舉辦第十屆的西部博覽會。好奇心的驅使，想看看西博會到底在幹嘛，就抽了一天空，專程去參觀了西博會。
請問一下酒店的人員，如何去會場比較方便。簡單一句："打的吧"！還真乾脆。本想說這麼大的一個博覽會，前面還轟轟烈烈的大事推廣，應該會有很好的交通配套措施才對吧，沒想到，要到會展中心，還真需要費點功夫。叫輛出租車，到了會場時，也不知道該如何形容，就是一個字"亂"。
開車族與出租車卡在一起，根本沒有行人的行進空間，好不容易跨了過去，卻看不到會場的指示標示，只好跟著人群走，好不容易才到了會展大門。難怪前天開幕時會為此戒嚴(大陸人把交通管制說成戒嚴，害自己一時沒能體會，還以為有多嚴重，原來就是一個交通管制而已。)
進入會場，又是一陣混亂，大人小孩亂成一團，有台灣電腦展的味道。看到這種情形，興致已涼了半截，看完一個場館後，匆匆的走馬看花的繞了一圈，打道回府。西博會，或許稱之為商展會來的恰當些。台灣也有公司參展，但大多在賣產品，鼓起三寸不爛之舌，推銷台灣的商品。反觀韓國企業的做法，不得不讓人敬佩。韓國人租下第一個場館(韓國館)，走過去看看，攤位上大多是展示技術或是產品，尋求代理商或是希望打進西南走道。
氣度與格局的差異，台灣人彈性、變巧，立即賺錢最重要。韓國人著眼於佈局，把眼光放遠，有計畫的向大陸內地挺進。想想，一個四天的博覽會，能做多少生意？如何運用有限的四天，讓自己曝光，為拓展佈局，意義自不在話下。
大陸想要領導世界經濟，路還遙遠的很。硬體部分都不是問題，有模有樣，但軟體部分就完全的不行。會展的門口，為了應付恐怖分子的破壞，大門口有設計檢查哨，每個進入參觀的人，都必須把皮包拿出來檢查，有打火機必須拿出來。看似一個很有概念的作法，但在會場中間的空地，卻有看到一堆人在那邊吸菸，這意味著甚麼？看倌請自參。
好啦！今天不是談成都紀行，是該談談如何進行教育訓練需求的探索。
要讓教育訓練有效，首先就是要做到有效的需求掌握。沒有針對需求所舉辦的教育訓練，對公司而言，會認為那是一種成本；對個人而言，那只是一份福利，這樣的教育訓練的成效，自然難以呈現。
首先先來談談教育訓練需求的來源，教育訓練需求的來源有幾個管道，其分別為：公司的遠景與中長期發展戰略、年度的經營計畫與戰略、經營上的課題或是問題、組織發展過程的突發的需求與企業提供給員工的生涯規劃等。簡單介紹如下：
遠景與中長期戰略：遠景為企業經營者的企圖心的表現，展現在未來的發展目標。由於遠景是宏觀與大破的格局，自然無法以趨勢的做法或是自然成長得以應付。遠景勾勒出未來的發展方向後，滿足遠景的人力需求，很大一部分需要靠教育訓練來支撐，所以遠景是教育訓練需求的發展藍圖。
年度經營重點目標：企業於每年營運計畫中，會以SWOT來分析本身的優劣勢，一旦經營戰略定調後，完成戰略目標所需的職能就必須被定義。完整的職能模型是保證計畫成功的基本元素，再依據職能盤點，確認本身職能缺口，這就是教育訓練需求的第二關。
經營懸念課題：一般進行SWOT分析與年度經營計畫前，前年度的績效檢討是重點參考的元素。從前一個年度的執行過程，對於沒有做好的部分，整理並掌握懸念課題。訂定新計畫前，必須仔細衡量這些懸念課題對計畫的阻力有多大，該如何應對。從績效檢討整理出來的懸念課題，是教育訓練最優先要解決的部分。試想，已經一堆的問題擺在眼前，卻只是一昧的考慮未來的發展是不切實際的做法。績效檢討是教育訓練需求的重點來源。
臨時需求：企業經營環境是多變與難以捉模，雖有完整的經營計畫，難免還是會有一些超出預期的事件發生(如去年的金融風暴等)，此時有些的問題必須靠教育訓練來突破，是一種臨時應急的需求。另外在業務執行過程，機能部門在績效管理上碰到一些問題，會提出教育訓練需求，透過教育訓練來提升員工的能力，以完成任務。
生涯規劃：一個企業要想永續，要讓員工隨時都能發揮其最大能量。但員工在工作一段時間後，經驗陷阱、激情鈍化、新知進不來的結果，員工的生產力會慢慢的消退，而後成了人宰的對象。對員工、對企業都是損失。如何確保員工源源不絕的戰力，透過生涯規劃，可以讓員工有更寬廣的發展藍圖，提高激情與生產力。所以教育訓練體系中，提供員工生涯規劃上的必要培訓，也是重點之一。
職能別體系：教育訓練中有一塊是職能別體系，也就是每位員工一進公司，從新到任的共通性職能的學習、專業職能的學習，在生涯發展過程，不同的階段必須具備不同的能力需求，這種需求是教育訓練體系中最穩固、也是最明確的部分，讓每個員工能夠清楚的看到自己的學習藍圖。
需求的來源不難理解，但要做好需求的掌握，則必須具備一些基本以上的能力，否則難以成事。教育訓練需求掌握基本上有幾個能力是必須的，其分別為：需求調查、需求分析、需求確認與需求定義。下期就來談談如何進行需求調查。

管理其實也可以很Easy--細談企業教育訓練-III

一趟大陸行，是一個沒有網路的地方，倒也清閒了幾天，就是有點不習慣。很多台灣人無法想像，大陸的一些思路的封閉，遠超過我們的認知。大陸官方對台灣的部落格的封鎖，幾乎已到了天衣無縫的地步，只要網址有tw兩個字，全部擋住。另外還有很多的地方，要上網還真的是要費點功夫，不像台灣，三步一家網咖，到處都可以無線上網。
那天剛好路過，看到成都正在舉辦第十屆的西部博覽會。好奇心的驅使，想看看西博會到底在幹嘛，就抽了一天空，專程去參觀了西博會。
請問一下酒店的人員，如何去會場比較方便。簡單一句："打的吧"！還真乾脆。本想說這麼大的一個博覽會，前面還轟轟烈烈的大事推廣，應該會有很好的交通配套措施才對吧，沒想到，要到會展中心，還真需要費點功夫。叫輛出租車，到了會場時，也不知道該如何形容，就是一個字"亂"。
開車族與出租車卡在一起，根本沒有行人的行進空間，好不容易跨了過去，卻看不到會場的指示標示，只好跟著人群走，好不容易才到了會展大門。難怪前天開幕時會為此戒嚴(大陸人把交通管制說成戒嚴，害自己一時沒能體會，還以為有多嚴重，原來就是一個交通管制而已。)
進入會場，又是一陣混亂，大人小孩亂成一團，有台灣電腦展的味道。看到這種情形，興致已涼了半截，看完一個場館後，匆匆的走馬看花的繞了一圈，打道回府。西博會，或許稱之為商展會來的恰當些。台灣也有公司參展，但大多在賣產品，鼓起三寸不爛之舌，推銷台灣的商品。反觀韓國企業的做法，不得不讓人敬佩。韓國人租下第一個場館(韓國館)，走過去看看，攤位上大多是展示技術或是產品，尋求代理商或是希望打進西南走道。
氣度與格局的差異，台灣人彈性、變巧，立即賺錢最重要。韓國人著眼於佈局，把眼光放遠，有計畫的向大陸內地挺進。想想，一個四天的博覽會，能做多少生意？如何運用有限的四天，讓自己曝光，為拓展佈局，意義自不在話下。
大陸想要領導世界經濟，路還遙遠的很。硬體部分都不是問題，有模有樣，但軟體部分就完全的不行。會展的門口，為了應付恐怖分子的破壞，大門口有設計檢查哨，每個進入參觀的人，都必須把皮包拿出來檢查，有打火機必須拿出來。看似一個很有概念的作法，但在會場中間的空地，卻有看到一堆人在那邊吸菸，這意味著甚麼？看倌請自參。
好啦！今天不是談成都紀行，是該談談如何進行教育訓練需求的探索。
要讓教育訓練有效，首先就是要做到有效的需求掌握。沒有針對需求所舉辦的教育訓練，對公司而言，會認為那是一種成本；對個人而言，那只是一份福利，這樣的教育訓練的成效，自然難以呈現。
首先先來談談教育訓練需求的來源，教育訓練需求的來源有幾個管道，其分別為：公司的遠景與中長期發展戰略、年度的經營計畫與戰略、經營上的課題或是問題、組織發展過程的突發的需求與企業提供給員工的生涯規劃等。簡單介紹如下：
遠景與中長期戰略：遠景為企業經營者的企圖心的表現，展現在未來的發展目標。由於遠景是宏觀與大破的格局，自然無法以趨勢的做法或是自然成長得以應付。遠景勾勒出未來的發展方向後，滿足遠景的人力需求，很大一部分需要靠教育訓練來支撐，所以遠景是教育訓練需求的發展藍圖。
年度經營重點目標：企業於每年營運計畫中，會以SWOT來分析本身的優劣勢，一旦經營戰略定調後，完成戰略目標所需的職能就必須被定義。完整的職能模型是保證計畫成功的基本元素，再依據職能盤點，確認本身職能缺口，這就是教育訓練需求的第二關。
經營懸念課題：一般進行SWOT分析與年度經營計畫前，前年度的績效檢討是重點參考的元素。從前一個年度的執行過程，對於沒有做好的部分，整理並掌握懸念課題。訂定新計畫前，必須仔細衡量這些懸念課題對計畫的阻力有多大，該如何應對。從績效檢討整理出來的懸念課題，是教育訓練最優先要解決的部分。試想，已經一堆的問題擺在眼前，卻只是一昧的考慮未來的發展是不切實際的做法。績效檢討是教育訓練需求的重點來源。
臨時需求：企業經營環境是多變與難以捉模，雖有完整的經營計畫，難免還是會有一些超出預期的事件發生(如去年的金融風暴等)，此時有些的問題必須靠教育訓練來突破，是一種臨時應急的需求。另外在業務執行過程，機能部門在績效管理上碰到一些問題，會提出教育訓練需求，透過教育訓練來提升員工的能力，以完成任務。
生涯規劃：一個企業要想永續，要讓員工隨時都能發揮其最大能量。但員工在工作一段時間後，經驗陷阱、激情鈍化、新知進不來的結果，員工的生產力會慢慢的消退，而後成了人宰的對象。對員工、對企業都是損失。如何確保員工源源不絕的戰力，透過生涯規劃，可以讓員工有更寬廣的發展藍圖，提高激情與生產力。所以教育訓練體系中，提供員工生涯規劃上的必要培訓，也是重點之一。
職能別體系：教育訓練中有一塊是職能別體系，也就是每位員工一進公司，從新到任的共通性職能的學習、專業職能的學習，在生涯發展過程，不同的階段必須具備不同的能力需求，這種需求是教育訓練體系中最穩固、也是最明確的部分，讓每個員工能夠清楚的看到自己的學習藍圖。
需求的來源不難理解，但要做好需求的掌握，則必須具備一些基本以上的能力，否則難以成事。教育訓練需求掌握基本上有幾個能力是必須的，其分別為：需求調查、需求分析、需求確認與需求定義。下期就來談談如何進行需求調查。

管理其實也可以很easy--細談企業教育訓練--II

日本企業在人力資源管理的領域中，最為人稱道的就是教育訓練制度。每家公司都有一套完整的訓練體系，不管公司大小，這與台灣企業的觀念上有很大的差異。聽遍台灣企業老闆的聲音，最常聽到就是：教育訓練體系，那是大公司才玩得起的系統，我們是中小企業，根本做不到。.....乍聽之下，似乎有道理，其實不然，哪家大企業不是從小公司開始出發的，這其中主要的差異還是在於理念。一家小公司，想要快速成長的話，更需要健全教育訓練體系，否則成長越快，人才斷層危機也就越形分明，現在大陸企業的最大經營課題就是此一部分。
台灣企業的成功，是歷經美國企業與日本企業來台，三、四十年的磨練，才培育出一群的管理幹部人才，也才有今天的局面。但大陸企業在短短的十五年內，快速的吸收能量，幾乎以等比級數在膨脹，每個幹部的升遷，幾乎都已到了只要熬得過，就升得上去的現象。一個工作還不到十年的年輕小夥子，很可能已升到組織中的高級主管的地位，但對於管理卻都還是陌生的很。一些基本功(如QC-7，QCC等等)的技巧都不懂，就已是高階主管了。這些主管不會再回頭想要學基本功，但卻因為內功底蘊不足，經營管理上的問題可就豐富了。
大陸企業的人才斷層嚴重度要高過台灣企業的n倍，其中有個原因是一胎化政策的長期影響，此部分非企業之過。但是另外一塊則是人才培育的速度與數量，都遠不及經營成長的需要。譬如說：大陸企業的品質問題，是最根本也是最難以解決的問題，主要原因就是沒有人真正懂得甚麼叫品質。經驗法則可以再成長個十年，但機會財一過，管理財跟不上來，整個經濟的危機就會浮現。以個人的判斷，有心想在大陸發展的企業，誰先把品質做好，未來的十年誰就是霸主。而品質問題的根源，就是人力資源的教育訓練。
公司經營談理念，如果機能部門也談理念，會造成一些困擾，所以一般把教育訓練理念稱之為訓練宗旨，有其目的與目標的成份，不只是一種形而上的口號。從經營理念展開道人資戰略在往下展開訓練宗旨，一脈相承，就是品質管理中所謂的源流管理的概念。
人資戰略與訓練宗旨不要長，簡潔有力，通順為要，要讓人很快的領悟與記住，朗朗上口。有一家日本企業的人資戰略就打得很棒，參考如下：
以每個人的獨立自主為基盤(自立性、自主性) ，具備身為FX社員的基本能力，及能實現經營戰略、事業戰略的專門能力與創造力
具備專業能力的專家
能推動未來事業能力
能夠獨立作業的人才
這樣的一個人資戰略，可以清楚的勾勒出公司對人才的定義。一旦畫出人才像，採、用、育、留，就依此準則為之。

管理其實也可以很easy-細談企業教育訓練

在前面曾經寫過一篇淺談教育訓練的文章，對於教育訓練的概念，做一簡單的介紹。因為是概念的介紹，只是架構性的東西，沒能談的深入些，今天就利用幾個篇幅，來好好的談談企業的教育訓練。
到底教育訓練是員工的福利，還是企業的生產力？是身為顧問常被問到的一個問題。要回答這個問題，簡單的一句："當然是生產力！"是無法滿足提問者的需求的。企業為何需要辦教育？養人不如挖角來得簡單；辦了那麼多的教育訓練，到底有甚麼成效；教育訓練等於是培養員工跳角的能力；景氣差教育訓練少辦些，降低費用；....等等，似是而非的觀念雜陳，到底教育訓練的意義為何？如何有效的辦理教育訓練？是困擾很多企業主的問題。
教育是百年大計，當然要的是生產力，那為何還會有上述的問題出現？這樣的迷惑，絕非一兩家企業的專利，也不是簡單一兩句話可以說得清楚的。要讓教育訓練有效，理念、投資、系統、技巧缺一不可。教育是百年大計，學校如此，社會又未嘗不是。相對的，與其說是教育的方法，勿寧說是教育的理念決定教育的成敗。環境的塑造，才是教育的成敗關鍵。土讓決定果實的甜度，環境讓土壤有個姓，才有可能培育出有概念而不是一個模子印出來的玩具。
有好多得東西要談，一時間要從哪裡下手，也有點迷網。反正我們有的是時間，今天不彷從教育訓練的理念開始談起。
何謂『教育訓練理念』？首先必須從理念談起。『經營理念』是日本人很喜歡也都認為最重要的一件事。大企業有經營理念，小型企業也有經營理念，甚至連路邊攤、晚上喝酒的地方都有經營理念。剛開始自己也覺得有點過火了，簡直就是走火入魔，但後來多接觸了以後，才發覺到日本人玩真的，而且是認真的。
日本人把『經營理念』當成社訓來看待，是經營者對企業的期許，一種負責任的態度，與美國人談的使命(Mission)相互輝印。經營者設定理念後，所有員工將以此一理念為使命，一生懸命(日本話，意味拼命)的為此理念付出。
個人曾經有過兩次的『理念』之旅，一輩子都難以忘懷的洗禮。一次是在東京的六本木，一次是在東京火車站前的一個小麵攤，今天就以此兩個故事作為開端，來談談理念。
首先來談談六本木那間Club的故事。有沒有經營理念是一回事，重要的是否有把經營裡當成一回事。太多的公司有經營理念，但其實刀只是一個口號而已，連老闆都不認為那是一個實際上公司的社訓，所有的活動該與之結合。最近在TTQS的幾次會議中，都會聽到一些評核委員的談話，最讓人惋惜的，就是很多的企業已開始知道TTQS了，而且表面上也很重視，但就是只是停留於知道的層次而已，執行上都還有很大的落差，這就是古人說的知易行難。如果仔細再分析的結果，為何會有知易行難的問題出現？歸根究柢就是欠缺那個理念來支撐。
各位如果稍加注意，應該會看出，大部份的日本企業都會利用朝會時間，全體集合在一起，做些體操以外，就是念念有詞的讀一些東西，那就是經營理念與行動方針。作法很笨，老外會覺得這樣做太費工夫了，但對日本人而言，這就是最好貫徹經營理念的全員參與的方法之一，洗腦。領導、主管與員工每天都要讀一遍經營理念，淺移默化的結果，無形中經營理念就會烙印在全體員工的腦海中，這就是充分揭露的意義。
話說那家Club，記得是1985年的事情。有一次去日本出差，朋友約定要請我去六本木吃頓飯(那是東京的一個高級地段，宴客的好地方，面子十足)。午點開完會，就與朋友一起到六本木。日本人平常沒有那麼早用晚餐的習慣，都要到八、九點以後，但對於台灣人而言，六點吃飯很正常，所以朋友就將就的陪我早食。吃了一餐名貴的天婦羅與壽司，總是很快的用完餐。時間還早，大約是八點左右，朋友招待我當然不會只有一個晚餐，第二個節目才是重頭戲，但日本的Club是沒有九點以前開門的。
朋友找了一間熟悉的店，打電話請媽媽桑出來開門，總不能在路上到處跑吧！(記得當時是沒有星巴克這樣的公司的)三個人在Club裡聊天，總是無趣，因為朋友的目標不是媽媽桑，是年輕女帝，這是請我的目的。反正打發時間，閒聊中我的眼角突然映入一個有趣、熟悉的東西，"經營理念"這四個字。往下看，一個匾額刻著："我們的經營理念：帶給客戶一個歡樂的夜晚"。心裡想著，這大概就是一個口號吧！也沒甚麼好做文章的。還是難免好奇的請教了媽媽桑，這個經營理念只是一個樣板吧！有甚麼意義呢？
媽媽桑慎重其事的告訴我，這是店裡的社訓，絕對是全體員工的最高指導原則，每天都要關注的焦點。還是不以為然，反正是來喝酒的，又不是來找碴的，何必在意，那是他家的事。
故事就發生在約八點四十分左右，一個小姐進來了。朋友很高興的要媽媽桑趕快請小姐過來，看媽媽桑的老婆臉，朋友已經有點不耐煩了。媽媽桑就過去，沒過一會兒，只看那位小姐又匆匆的走了出去，並沒有來坐檯、打聲招呼。我的朋友這時候大發雷霆，大聲罵媽媽桑："我請一個外國朋友來這邊捧場，並不是來看妳這位老太婆的，好不容易看到小姐進來，結果一聲招呼都沒有，妳把我當甚麼了？"
有點尷尬的局面，媽媽桑道了一聲歉後，說明了原委，是一個讓我一輩子難以忘懷的夜晚。(不要想歪了)媽媽桑說了一席話，我一輩子都忘不了，原來她們把經營理念一直都放在心上。媽媽桑說，她看到小姐進來，臉色不太對勁，跟過去想要問點原由，小姐就是不說。媽媽桑知道小姐今天有事。做這一行的工作，要讓顧客滿意，有個愉快的時間，小姐是不能有絲毫的心裡不平衡，裝不來的。她說：今天小姐心裡有事，如果讓她勉強上班，既使裝著若無其事，但難免會表露於外，只要有絲毫的不自在，都會讓客人不高興的，那不就破壞了店的經營理念。
與其會有這樣的事情發生，倒不如讓小姐休息一天，讓心情平復後再來上班，這就是經營理念的精神所在。
朋友還是難以接受的說道：那起碼來打個招呼總必要吧！
媽媽桑回答道：她心裡不舒服，有事，這種情況下勉強來打個招呼，很可能會看到一副不自在的臉色，對於一位重要的常客而言，一定會察覺到不受尊重，那不是對不起客人嘛！所以還是請她回去休息，不來打招呼。
聽完了這席話，我才真正的上了一堂經營理念的課。您認為呢？