2014年4月20日星期日

管理其實也可以很easy--再談供應商品質保證-IV

         一旦價格審查確定候補供應商具備成本優勢,還不能就次下單,還有一個很重要的程序,就是試作。很多公司不知道試作的意義,以為就是在新產品開發的時候,量產準備階段拿圖面請供應商試作,走TS-16949的PPAP程序。
        這個程序是合格供應商正常交易的供應商品質保證評估的一個環節,與上面所提的試作意義不相同。上面提到的試作,是評估供應商的品質保證能力所採取的驗證手段;上面談的是日常供應上管理的新產品開發試作,意義與目標都不一樣,做法上自然也有差別。
        試作樣品的意義有幾點,其一為確認對圖面規格與公司標準化的理解程度;其二為確認候補供應商的生產管理能力;其三為最重要的品質保證系統地確認。要達到這幾項目的,單純的文件稽核室無法做到的,必須實地操練與閱兵。



2014年3月26日星期三

管理其實也可以很easy--再談供應商品質保證-III



        供應商評價、遴選,雖然確定供應商條件夠,還不夠條件列入正式供應商,還需要經過實體驗證,畢竟供應商調查都是紙上談兵,說的、寫的與做的是否都一致,也是關鍵的程序,這是標準化的一環。
        確認基本條件可以後,接下去就是進行驗證程序。要判斷候補供應商的水準,與現有供應商的比較是最直接、有效的方法。一般會拿幾個現況生產的產品,依據採購程序,讓候補供應商估價與試作樣品。
        這個程序很重要,畢竟前面的程序都只是紙上談兵,還未見真正實力。此階段主要目的在於確認候補供應商的製造能力與成本條件。這個程序要驗證的東西很多,See and Do,評估其估價能力、成本優勢、對公司的規格標準認知能力、交期管理的保證程序與品質管理能力等等,特別是要確認品質保證能力是否契合其系統文件的內容,有達到做所寫的、寫所做的標準化品質保證。
        很多候補供應商為了接單或是搶客戶,初步的估價會以偏低的價格來取勝,此時就考驗採購的功力了。估價審查要看的不是總價的高低而已,與產業平均水準的比較,現況供應商的比較,有何優勢條件?那些部分可以透過輔導而改善,等等。沒有這樣的仔細評估,往往只有前面幾批的優勢價格,很快地就回到原點,這樣的情況對採購是內傷,既傷到原有供應商好不容易建立的信任關係,又傷到公司內部對採購的不信任,更讓供應商對採購的專業懷疑。這也就是為何供應商評選是採購的核心業務的理由。
        如何在遴選新的供應商的過程,原有的供應商不會對採購出現不信任的態度,而是一種競爭性的良性循環,採購的專業與採購倫理扮演關鍵的角色。比較可惜的是台灣企業從來沒有人談採購倫理,採購窮得只剩下價格。
        要避免這種現象的發生,合理與專業的價格審查,是採購成本分析的重點表現。時時以標竿的角度,了解供應商成本的優劣勢,取長補短,讓供應鏈更完整,觀念的建立是首要。採購的核心價值不是價格,是採購倫理的維繫與深植,公平性與競爭性的交織,在在考驗專業採購的實力。
        價格審查的重點不是總價的高低,而是要找出價格的合理性與競爭潛力。材料取得的優勢是否具備,可以判斷該公司在資源調度上的能力;加工費的合理性與改善空間,管理費的估算模式與水準,以及成本項中品質成本的比例,全盤的理解後,再依此價格回頭審視前面遴選項目的判斷準確度,交叉分析以確定優劣勢。
        這樣的規格或許99%的台灣廠商無法接受,會嫌麻煩,只不過要個好價格嘛--很多老闆一定都是如是想,也就因次埋下食品安全與微利產業的環境。共榮共存的概念是供應商管理的核心價值,在台灣卻是一個不受歡迎的價值觀,只因短視與近利,把採購機能踩在腳底,只要懂得殺價,殺得狠就夠了,殊不知殺價的一方常常才是輸的一方,不知台灣的老闆知道否?

2014年3月23日星期日

管理其實也可以很easy--再談供應商品質保證-II

http://blog.xuite.net/tonyliaw/twblog
        供應商評價是採購專業中,技巧性與戰略觀相對都是最高規格的一塊領域,一個專業採購經理人如果無法做到供應商評價,事後才說被供應商騙了,那是絕對不被允許的一件事。這幾次的食品安全事件,幾乎如出一轍,都有此現象,說明了台灣的採購太弱了,協會該好好地反省。(認證的要求能力中,就是缺了供應商品質保證這門課。是不重視或是不懂?還是由諸君去判斷吧!因為要評斷這部分的能力,難度太高了,非一般人可以下斷論的。與其如此,多一事不如少一事,專業與否,還是證照重要!)
        供應商評價的過程,眼見與判斷同等重要,只靠資料文件難以判斷事實真偽,特別在中國人社會。供應商評價也有幾個程序,從內部評價小組的成立、評價目的與任務分派、評價指標的校準與共識建立、現場勘查、透過質詢與資料分析等交叉確認,給於受評價單位一個改善的清單外,回到內部進行設計審查才是關鍵。簡單說明如下:
  • 內部評價小組建立:供應商管理雖是採購的主要任務,但評價供應商不能只從價格因素來看,否則容易陷入價格好卻一堆問題的窘境。為避免這樣的問題發生,加上一個好的供應商,必須從各方面來判斷,成立一個跨機能小組就是最自然不過的程序。這個小組的成員除了採購為招集人外,(有些單位以品質保證為招集人,那是品牌經營的另外一種思維)至少應該涵蓋品質保證、品質管理、生產管理、研發部門等機能。透過跨機能小組以各自機能觀點來審視供應商的系統,才不至於出現瞎子摸象的怪現象。
  • 評價目的與任務分派:小組再進行供應商評價前,小組長應該明確的將目的與任務交代清楚。小組成員必須以品質保證的觀點,而不是本身的喜好來評價供應商,所以評價指標與工具是關鍵。
  • 評價指標的校準與共識:企業應該自行發展評價指標,形成標準化工具,有助於品質保證的落實。到底要評價哪些指標?指標間有沒有權重的需要?評估的基準判斷原則又如何等等?都是在共識會議中要解決的問題。如果評價小組的看法很分歧,至少要把標準的評分原則講明白,至於機能面的看法,那就要尊重機能部門的代表。
  • 現場勘查:這個程序大概是中國人最容易出問題的部分。現場勘查,應了那句話:內行看門道,外行看熱鬧,一群人好像拜拜似的進香,求完籤就打道回府的話,那就未免太糟蹋了本身的機能職責。如何看?看甚麼?問甚麼?如何判斷,是高度技巧性的領域,難以用語言說明清楚。個人將附上幾張範本供參考,如果各位認為合適,不彷直接引用,就當作個人授權。還是想建議各位,評價指標依公司的供應商策略而有所不同,如果可能的話,自己發展出來的工具,針對性比較強。至於審查的技巧,坊間這樣的課並不多,可以多找找。
  • 供應商審查:針對現場勘查後,收集到的資訊,彙總進行供應商合適性的判斷會議。設計審查的意義無法在此多做說明,但有一點必須強調,每個人打的分數不是依加總平均來判斷,而是針對每個人的個別看法,提出機能觀點以供大家討論。在某些項目下有分數高低出現時,高與低的意義並不在於數字,而是觀點差異的存在,必須弄清楚,否則後患無窮。(此部分與打考績類似)討論後給一個共識的判斷,進行合適與否的評估。
  • 供應商評選結果:一般供應商評選,不太容易一次就搞定,畢竟有很多的面相,難以在短時間之內完全的弄清楚。供應商也不是都隨時準備好應付每個體系,難免有評價出不合格的項目。不合格不代表供應商不能用,有很多時候只要提出質疑,很快就會改善的供應商,反而是個未來性比較強的商業夥伴。一般評選結果會有通過、有條件通過、待改善後再評估及完全放棄等幾種結果。能通過評價最好,大部分會出現還有些項目難以滿足,就會由採購小組提出改善清單,請供應商現實改善,再進行複查。

2014年3月13日星期四

管理其實也可以很easy--再談供應商品質保證-I

http://blog.xuite.net/tonyliaw/twblog
        供應商管理,主要有幾個重點活動,分別為:供應商搜尋、供應商調查、供應商評鑑、供應商測試、供應商詢比議、供應商遴選、供應商品質確認、供應商合約簽訂、供應商量產準備、供應商量產的QCD管理、供應商品質稽核及供應商輔導等等。載往長遠的角度來看,供應商績效管理與供應商戰略的共榮共存體制的建構,都是採購無可迴避的職責。
        採購可以不動用到議價技巧,卻不可能不碰供應商管理,這是一個採購基本機能,凌駕在採購的其他職掌之上。供應商的品質決定採購的績效,是採購必須認知的第一步。接下來就來仔細談談供應商管理的重點。
  • 供應商搜尋:當企業有需求出現時,尋找供應商是第一步。哪裡有合適的供應商,產業內是否有足夠的供應能力?現有的供應商是否就夠了,還是要開發新的供應商?是由企業的採購策略來決定,但至少採購必須清楚的掌握供應來源。供應商搜尋,在以往網路不發達的時代,黃頁、採購指南、工、協會的廠商名錄等等都是來源資訊。現在幾乎上網路,Google一下,就有一籮筐的供應商出現。看起來很方便,也不費時,其實有此經驗的人應該不少,網路的搜尋,讓供應上搜尋花了更多的時間,一個全文檢索的問題。Google也好,網路搜尋引擎也好,都有其罩門,就是全文檢索。太多的垃圾資訊,反而會浪費時間在篩選上,畢竟工具永遠取代不了價值面的機能。
  • 供應商調查:篩選好目標供應商後,確認是否合適是關鍵的一個程序。這個程序就如男女相親一樣,很可能決定後續的交易,不得不注意。供應商調查要調查哪些資訊,具體而言,包括:供應商品質保證能力、供應能力、生產品項、未來性、生產規模等等。供應商調查要了解的東西很多,絕非一了次就可以搞定的事,稍具規模的企業在評估供應商的程序,大約要花上三到六個月的時間。反觀國內採購,幾乎不用調查,就是一張紙填滿資訊就可以在內部進行審查了,這樣的採購環境,上述的問題不發生也難怪。在品質保證的精神下,與企業為了追求效率化的管理因素,設計一些表格形成標準化,是不錯的方法。(供應商評估表將在後續發表與附件內,供諸君參考)
  • 供應商評價:針對各個項目的調查後,就要進入設計審查階段。由各單位把各自看到與收集到的資訊,佐以評估者的觀點,來評選新供應商。在進行供應商評選過程,應該在公司內部成立一個供應商評選小組,以跨機能的角度來遴選供應商,才不會落入採購成本優先的陷阱。

2014年3月12日星期三

管理其實也可以很easy--再談供應商品質保證

 http://blog.xuite.net/tonyliaw/twblog
       又是一個案例,也是知名連鎖店,鼎王的食材農藥殘留過高。事情爆發後,該公司發言人辯解,都要求供應商提出檢驗報告,也都沒有問題,不知為何還會出狀況?顯然這家公司還不懂得供應商品質保證的意義。不該只怪這家公司,從這陣子喧擾已久的食品安全、棉仔油事件、假粽子工廠、塑化劑、毒澱粉、劣質米等等的問題,都出在採購這個環節。採購不懂品質保證是根本上的大問題,卻沒有人為此討論,特別是中華採購協會。
        台灣採購最權威的一個單位--中華採購協會,居然都還沒意識到採購在這些事件的嚴重缺失,如何導正這些錯誤的事實,才是協會存在的價值的根本。時髦的人只一昧的迷信認證制度,把國外的認證奉為神主牌,照單全收也不管適合性如何,結果認了證的採購,還是出了這些問題,連王品這麼大的企業,都出現過食安的問題,台灣還有食品安全嗎?
        採購最重要的任務就是供應商品質保證,沒有品質保證的能力,只能算是買辦,傳統的買東西的腳色。可是在台灣,採購只會談降低成本;協會只會談認證的採購專業,至於出了甚麼問題,沒有人會怪採購的,因為沒有人知道,這些問題的根源在採購的品質保證。這是多麼諷刺的一件事。身為採購協會的一員,是難過,也無奈,畢竟理念不同,趕時髦比良心重要,這是一個事事追求認證的時代,卻不思認證的意義何在,這就是台灣競爭力衰退的主因之一。
        如果說台灣的微利現象與採購息息相關,台灣的食品安全都是採購惹的禍,這樣的說法很多人會不認同,卻不得不正視這個問題。一個沒有專業條件的採購,只會依據老闆指示行事,這些食安事件如何不發生?這就是採購倫理的問題,協會能說還是專業權威嗎?
        供應商檢驗是一回事,企業內部也該有一套機制,包括抽檢或是委外檢驗,必要時還需要全檢,主要還是為了企業的形象與社會責任,這就是品質保證的第一步。認為供應商檢驗過了,檢驗報告在手就代表沒問題,出問題又如何脫責。供應商檢驗過了,內部為何還需要檢驗?這有兩個層面的意義。第一:是判斷供應商檢驗報告的精度,掌握供應商對品質的判斷能力;其次是判斷供應商的品質檢驗能力的可靠度。
        如果兩家公司的檢驗結果不一致,不代表供應商騙人,可能是檢驗能力、儀器誤差或是檢驗水平的差異,兩相比對,才可能確定問題出處,進行必要的處置,這是最基本的供應商品質保證的門檻,問題是有幾家公司的採購知道?採購協會的專家又有幾位會教導這些正確的觀念與知識?反正考試不會考這部分,對成熟國家的歐美企業,這是常識,不是知識,不用教的。但在台灣,能認證才可能有人願意來上課,這就是台灣的問題癥結。
        採購的第一要務就是供應商管理,所有的採購活動也是從供應商搜尋開始,是一套完整的品質保證體系。沒有供應商,採購學了再多的議價技巧也是英雄無用武之地。沒有供應商,採購的職務價值瞬間消失,說供應商是採購管理的基盤一點也不為過。可惜,一窩蜂與表面化,讓台灣企業的採購專業,完全的走樣,成了一隻沒有翅膀的老鷹。
        供應商管理的程序大致上從供應商搜尋、供應商調查、供應商評鑑、供應商選擇、供應商合約簽訂、詢價、比價、議價、日常的QCD(品質、成本、交期)管理,還需要定期的稽核,以確保品質保證能力沒有失真。在新產開發程序中,供應商的製造能力(樣品)評鑑,一般稱之為樣品承認,TS-16949系統中的PPAP(Production Parts Approval Process)。還有為了凝聚供應商的向心力,共榮共存的共榮會與供應商表揚等活動,都屬之。
        日常管理中,採購要求供應商提出合格的檢驗報告外,還會有一道進料檢驗(IQC),以確保交進來的東西是合格品(最近出了問題都是此一部分的問題),涵蓋範圍很大,今天就來談談供應商管理的部分,彌補一下中華採協會欠缺的部分,盡一點協會一份子的社會責任。

2014年3月3日星期一

管理其實也可以很easy--新產品開發常見的問題與對應-VIII

http://blog.xuite.net/tonyliaw/twblog
        『變化』,對很多人而言,都是一個調適,Yahoo關了部落格後,似乎有好一陣子提不起勁來。如何讓喜好者不費吹灰之力就可以繼續享受個人的心得,或是可以讓更多的人進來分享世界,困擾了許久。雖然最後找到這個平台與Xuite,總是還有一份說不上的疏離感。『習慣』著實是個有趣又可怕的東西,不知不覺中沾上了,就會成了身體的一部分而不自知,甚至更左右了思維與行動力。
        也該積極點,讓老朋友回到分享世界,談古說今,談天說地,對周遭的事情,提出一些不一樣的看法。不是對與錯的問題,讓問題有個多元思考的空間,尋找一個對自己最好的思考模式,在問題解決上有更寬廣的空間,世界將會更多彩。
        一連串的疲勞轟炸,也該做個結束,今天就為量產準備做個總結。生產要素最重要的就是五個M,分別為:Men、Material、Method、Machine以及Measurement。上期談到Machine的局部(只談到模、治具),今天繼續來談談其他的幾個M。
        量產準備中,最該注意,卻常被遺忘的一個元素就是人員的能力。人不是天生萬能,學習是應付世界不斷變化的生存條件。對於新產品開發而言,也是如此的邏輯。每個新產品都有一些不一樣,既使是Me too的產品,或只是小改良, 還是會有些地方必須特別強調或注意。這些細節就是在量產準備前要到位,才可能讓量產順利承接。
        還有量產初期最難以掌握的要素當推物料,這是一個外部資源的運用,無法以公司內規來處理,只能提出要求,做得到、做不到,都要靠管理來突破。問題是採購的無意識與不作為,這個領域的問題會成為生產線的瓶頸。
        至於SOP與產線的準備,包含作業標準、檢查標準、QC工程圖、物流標準等等,都是量產準備的重頭戲。有了好的SOP,才可能有正確的人員訓練,也才可預期生產的品質,否則只是瞎子摸象,難以窺全貌,自然掛一漏萬的事件無法杜絕。
        這幾個領域常見的問題有:
       
人員訓練
1.     產線作業人員的教育訓練不夠完善
2.     團隊的橫向溝通困難
 
物料確認
1.         部分材料的規格達到有困難,還沒有和客戶協商好就必須先上,只好Risk order
2.         材料準備不到位,或者來料異常,導致產線不能按時開線,浪費工時等待
3.         材料品質不佳

SOP的準備
1.         SOP是否做到及時發行(作業標準、檢查標準、材料標準等等)
2.         QC工程圖(Control chart)未落實

產線準備
1.         廠區及產線確認不確定
2.         產線不固定,人員不固定,問題反復出現
3.     開發期間問題點無法在量產前解決,機構及組裝手法等問題,常會出現爭議而懸著

        問題看來不大,卻很棘手,加上專案基本上已準備解散,技術人員甚至都已新案在手了,如果無法在有限的專案時間內完成流程程序,一旦上了線再來處理,辛苦的不只是工程師而已,整個生產部門都可能因之而埋單。
        這些問題對於新產品開發最直接的影響就是量產不順,無法達到TTV(Time To Volume),最大的傷害就是投資回收延後與利潤受到跌價損失的衝擊,市佔率的流失,也不容小覷。具體的出現狀況大概有幾類:
  • 作業員不熟悉,產線的流速明顯的緩慢下來,產線內不良品多發,重工或是報廢的處理,帶給相關單位極大的困擾。
  • 供應商的量產品質無法滿足規格所需,特採或是折價問題,讓採購與內外部門間,造成很大的不信任感,有時不得不更換供應商(2nd Source),在規格承認與品質保證程序確認上,形成另一類問題的發生,工程師與品保部門資源的消耗,難以估計。
  • 物料品質無法穩定,生產線難以全力開出,結果就是產能損失。
  • 線上的問題解決無法快速得到有效控制,經驗法則成了唯一的法寶,依靠Try and Error模式來處理產線的問題,TTV遙遙無期。
        QBQ:
  • 品質保證的精神是讓顧客得到最佳的服務,建立顧客對企業的信賴感。這是一個企業的經營理念,不是一個部門的工作。然國內企業的大多數經營者並沒有如此的意識,主因於以前製造代工的刻板印象,經驗陷阱無法跳脫。品牌意識與顧客導向的概念,其中最重要的介面就是品質保證,這個元素剛好又是國內企業的罩門。
  • 少了品質保證,教育訓練就會受到時間與成本壓力的影響,只為了省一點小錢把教育訓練忽略掉。省小錢花大錢的現象,是台灣企業的特色之一。教育訓練很貴,無知的代價更高,又有幾個老闆謹慎地看待這件事?台灣老闆總的上課無用論是這種現象的主要元兇,只因為不知道自己不知道,迷信經驗法則,不與外界接軌。
  • 品質保證意識欠缺,自然不可能積累品質保證能量與技巧。QC工程圖(Control chart)與SOP只是應付性的文件,而不是標準化的管理工具。沒有完整的標準化體系,進行必要的投資,這些問題就只能當作教科書來談。
  • 國內社會教育機構有很多職能的課程,產銷人發財樣樣具備,就只是涵蓋面的足夠與否的層次,訓練這幾個領域能力與人才除了研發與行銷外,基本上還不是問題。但對於品質保證的觀念與課程,在坊間幾乎是零。品質管理滿天飛,卻把對象侷限在QC部門人員,而不是一種共通職能,更嚴重的是把品質管理與品質保證混為一談,結果就是檢驗與重工成了解決產線品質的唯一手段。
         解決問題的方向:
         這些問題要解決,只依靠執行面的主管或是機能部門,根本無濟於事。從經營者開始建立品質意識,進行標準化投資,把品質保證理念融入到經營體系,才有可能改變。從先進國家與台灣的比較,國內企業如果不正視這個問題,不管台灣得到幾個世界第一,永遠擺脫不了微利經營困境,成了永遠的代工國。要解決這些問題,個人的建議如下:
  • 正視標準化的意義,落實正確的標準化管理。TQM看起來雖已過時,確是最基本的品質保證系統。戴明獎的意義遠大於ISO(很多人會以成敗論英雄,但不可否認的,ISO的問題是讓整個世界沉淪,就像台灣EMBA的最大貢獻是證明MBA沒有用的道理一樣)。
  • 要建立品牌首要建立品質保證意識,從政府、協會到企業,要徹徹底底的了解品質保證,而不是一個虛晃的品質概念而已。QC不是一個部門的機能,是全體(從供應到需求端的每個環節)都該有的共同生活觀。品質即生活,品質即品味。如果品質只會在一個部門談,只有一個部門懂,就可以判定這家企業不懂品質。
  • 重新整理與建立新產品開發的量產準備程序,完善新產品開發流程。這是個花小錢可以賺大錢的流程,為何不做?只因為不知道?
        談了這麼多,對企業幫助有多少?不得而知。老闆不知道,知道再多都只是成本。可惜台灣的老闆太忙了,忙到可以賺更多的錢的時間都沒有,可惜!

2014年2月24日星期一

管理其實也可以很easy--新產品開發常見的問題與對應-VII

http://blog.xuite.net/tonyliaw/twblog
量產準備的主要目的之一就是在移行階段,以最短的時間,讓產品技術端移轉到生產端順利生產。中間最大的差異是小量的打造與大量的生產,也就是確認個別技術能夠在生產規模上,有複製的可能,才可能確保產品的經濟規模與品質保證。
強調手工製作的東西,受限於人力、物力的條件,生產數量有限。加上個別因素,要完全符合一致的標準,自有其難度,所以價位難以客觀估計。看到電視上日本電視冠軍王的拉麵比賽,讚嘆的不是那些喝了湯就能夠說出哪家店的選手,而是那些熬湯的師傅,可以在無法確保一成不變的材料,以及季節因素下,熬出幾乎同樣口味的湯頭,這就是製造業一直以來追求的境界,卻是很多企業做不到的領域。
製造過程要做到每個產品都在一定範圍內(標準偏差),最重要的是要有一套標準化,包括模、治具、作業標準、材料標準與判斷標準等等。還是要強調一下,台灣企業對標準化的誤解太深了,總是把ISO當作標準化的全部,甚至連協會在指導學員上,也是如此的觀點。ISO只是標準化的一環,一個架構、放諸四海皆準的國際標準。但企業標準是企業在永續路途上,塑造出與眾不同的差異化競爭力,讓品牌突顯的內部軟實力,一般都會訂得比國標準高(國際標準是門檻,不是一百分)。標準化追求的目標是希望做到任何人在任何時間做同樣的事,可以得到同樣的結果(Anybody、Anytime、Do Anything都可以得到同樣的品質)。這樣的目標,無法靠一套文件體系就可以做到的,是一種文化淬鍊與意識認同,才可能反映到最容易變動的生產要素--人的部分。要說標準化的判斷,只要看教育訓練做法就夠了,一點也不為過,因為教育訓練是遂行標準化的最基本元素。
反觀一般企業,單位裡換了一個人,可能所有的東西都走樣了,這就是條件差異--人員更迭。要避免這樣的事情出現,訓練是標準化不可或缺的活動,重點是要訓練甚麼?何時訓練?如何訓練?這時候標準化體系文件就是關鍵。
TTQS輔導過程,看到一堆的企業(包括拿金牌的企業),同樣的課,在不同時間實施,只為了費用的考量,找不同的師資或是教材,加上本身沒有能力透過設計審查來校準課程與講師差異,這種訓練做法,訓練出來的學員,自然存在差異性(不同期的課長會有不同的觀點與能力,學習落差),標準化如何落實?但還是可以拿金牌,問題是?
新產品開發量產準備最密集的一個活動,應該首推模、治具的開發、管理。依據設計單位做出的圖面,開始以手工模製作一些樣品來確認設計參數與機能參數,一旦樣品測試沒問題,要開始量產,就是先開模。本來很單純的動作,卻因為種種原因,反倒成了量產準備最頭痛的問題。今天就來談談此部分。
模、治具方面,最常見的問題大致上有以下幾點:
1.         模、治具開發能力不夠,效率無法提升
2.         量產前各部門溝通不及時、到位,導致設備治工具準備不完善
3.         量產初期,所需的治具不完善,影響生產品質,造成客訴
甲、模具技術(模具結構,多穴模具排氣及熱膠道技術)
乙、射出技術(薄壁射出技術)
丙、生產治具未完善.
這些問題看起來不起眼,卻是無奈的機會成本損失。量產不順最大的損失就是有訂單出不了貨,不然就是品質偏差大,貿然出貨的結果,後續的客訴成本更難估計。這些問題可能的影響歸納如下:
  • 模、治具確認時間拉長,很多的備料可能被迫報廢,量產所需的零部件卻無法及時供應上,就是出不了貨。
  • 模具尚未完備,開不完特採會議與篩選,徒增採購的困擾
  • 模、治具開發無法順利,帶來工程師在量產初期的額外負擔
  • 治具未完善,生產線都是以個案處理,品質異常難以避免,量產初期的特採與重工成了常態
  • 特採品多,為了客戶拉貨需要,以手工修改方式出貨,品質問題難以保證,只能以售後服務來補救
看起來影響也不是很嚴重,卻是損益平衡點延後的主兇,自然不得忽視。然看到坊間處理這些問題,就只是把工程師丟到生產線,駐線緊盯的方式來解決問題。代價很高,卻也無奈,有不得不的苦衷。這些問題暴露出國內企業對新產品開發的品質保證的弱點,以Try and error的方式來慢慢調整,累積的經驗,也沒有擴散知識管理,問題再發司空見慣,品質保證只能靠運氣而不是靠管理。
這些問題的QBQ有:
  1. 模、治具開發過程,供應商與工程師間的技術溝通不夠,設計圖的要求,模具商在了解不夠充分之下,出現判斷錯誤或是誤解的情事
  2. 供應商評選過程,並沒有充分考慮到技術能力,採購被逼著以成本為主要考量,品質保證目標被綁架
  3. 設計成熟度不足,量產初期還是有很多的ECN發生,這些ECN帶給供應商與模具廠莫大的時間與品質壓力
  4. 模具廠商只迷信加工設備(CNC等),沒有足夠的機器加工技術能力,依據老師傅的指示進行模具製造,標準偏差與機能自然難以保證
  5. 供應商品質保證能力嚴重不足,以樣品數來判斷模具的適切性,一旦進入大量製造,問題出現後才來處理
  6. 在國內很多企業使用FMEA工具,卻沒有幾家企業用對。這是一套用來預防後續工程問題的工具,如何善用FMEA於產品開發程序,是過內企管顧問界必須深切反省的一個領域(沒有教對企業FMEA工具的理念與用法)
  7. 最重要的是對量產準備階段的任務認識不足,或是根本沒有量產準備,就只是把一堆工作往下游單位移轉。在缺乏系統化的運作模式下,各自為政與瞎子摸象的問題層出不窮也是必然
解決問題的方向:個人一向秉持只要看到問題,就有能力解決問題的理念,就怕不敢面對問題。既然看到問題,就考慮如何讓問題消除就是了,問題難以解決的另一主因其實是組織運作的常態,讓問題複雜化以降低被責備的風險。解決這些問題方向有:
  • 好好的把產品開發流程在定義的清楚些,也落實必要的訓練,讓團隊知道量產準備的意義,再來補足量產準備的內容
  • 發展一些內部的量產準備管理工具,作為跨機能小組互相交接的文件體系
  • 讓供應商與工程師的規格參數討論成為一個制式化的程序,避免因人而定,隨機應變的問題
  • 落實品質保證與設計管理,不要有先上車後補票的想法,在設計階段沒有充分的把問題釐清,越往後面的程序將越麻煩。
  • 建立工程師品質意識與設計理念,透過專案前的共識會議,讓團隊的共識呈現,再輔以管理技巧來支持,工程師的成長才可能有所期待